Trabajo híbrido y vuelta a la oficina. La nueva realidad pospandémica. Perspectivas del home office

Nota publicada en Revista Forbes


Cómo se reconfigura desde el punto de vista edilicio y cómo lo hace desde el formato de trabajar (híbrido, presencial, full remoto). Cómo están trabajando en las compañías. Cómo se adaptan a las necesidades de los diferentes grupos y sus necesidades distintas. ¿Se puede hacer una gestión Taylor made? Cuáles son los principales temas en la agenda del número uno de RR.HH.


Más que de oficinas, hoy podemos hablar de espacios de trabajo, que pueden ser oficinas pero también casas o coworking. En cuanto a la presencialidad, el trabajo en equipo con otras personas es importante, porque genera identidad y se es mucho más productivo en presencia del otro; la respuesta o el feedback es inmediato y se ven las reacciones.

Hay funciones que deberían estar siempre presentes y para estas la pandemia fue una excepción (sobre todo los roles técnicos, operativos). Uno de los desafíos es retomar la presencialidad en estos puestos, en que las personas no quieren volver tras haber experimentado los beneficios del home office. En cuanto a las funciones que no necesitan ser 100% presenciales para ser efectivas, las empresas y los líderes deberán entender en qué momentos se necesita la presencia físicas y cuándo puede trabajarse de manera virtual, o mantener un esquema híbrido. Obligar a las personas a ir a la oficina solo para controlar las tareas, es una práctica antigua. Hoy se trabaja por objetivos, por contactos, por proyectos.

La oficina es el espacio de trabajo habilitado para que se cumplan los objetivos de la posición. Por supuesto, existe una diferencia entre cómo se trabaja el talento en las industrias (mineras, petroleras, automotrices, etc.) y en las oficinas corporativas de estas mismas compañías o de otras. Ejemplo: para los técnicos industriales la oficina es la planta, para los mineros, la mina o el pozo, y el resto de las personas en servicios u oficinas corporativas de estas mismas industrias, operan de otra manera. En estos casos, aparecen dos segmentos que necesitan un trato diferencial. Allí radica el desafío de encontrar las nuevas oficinas para cada persona. Algunos equipos funcionan mejor de manera virtual pero, a pesar de ello, a veces se los obliga a la presencialidad, solo por mantener una misma bajada corporativa para todos. Esto genera una baja en la productividad y expulsa, sobre todo, al talento joven. Podemos decir que la oficina es diferente según cada caso puntual. En términos generales, es un lugar de encuentro para pensamiento colaborativo, crecimiento organizacional estratégico, que virtualmente es más difícil de hacer.


  • Beneficios y compensación. ¿Qué nuevos beneficios consideran que sumaron las empresas en el último año? ¿Cuáles cambiaron o se reconvirtieron por la pandemia? ¿Cuáles son los más valorados por los empleados? ¿Cómo se trabaja la compensación en un contexto de alta inflación?

Hoy la modalidad híbrida y el home office suman a la ecuación; muchas personas no aceptan ofertas si no se les brinda la posibilidad del trabajo remoto. La modalidad es la primera pregunta. ¿Qué significa híbrido? Hoy híbrido también significa que cada uno se adueñe de su agenda, de sus tiempos; trabajar la autogestión. Si te suma ir presencial, vas, porque tiene un beneficio o valor agregado. Por ejemplo, si te resulta más ágil lo presencial que lo virtual para solucionar algo, para destrabar un tema, para trabajar colaborativamente. La organización tiene que darle el poder a los líderes para tomar estas decisiones, qué equipos trabajan virtual mente y cuáles de manera presencial, o de forma híbrida, según la necesidad. La política de beneficios tiene que ser flexible. La compañía puede traer al mejor talento, pero si las condiciones no son acordes a las expectativas de hoy y lo que brinda el mercado, no lo va a retener y se va a ir. Esto depende mucho de la generación: hoy los centennials/milennials ya no necesitan un paquete tradicional de beneficios, funcionan por sistema de créditos y débitos. Esto sería intercambiar ciertos beneficios por otros, por ejemplo, cambiar el bono por un mes de vacaciones. Por supuesto, depende de la edad, quizás una persona de 45 años sí percibe el seguro de vida como un beneficio, y una persona de 25 años no.


  • Liderazgo. Cómo es el tipo de liderazgo que se necesita en esta época. Cómo trabajan para apalancar a los líderes y que estén empoderados. Cómo se trabaja con diferentes tipos de liderazgo (por ejemplo, diferentes estilos).

¿Líderes nuevos, líderes viejos? No hay líderes nuevos y viejos, sino líderes que pueden adaptarse mejor a la nueva forma de hacer las cosas, y otros que no. La clave está en que cada líder entienda el valor que agrega. Existe un miedo a volverse obsoleto, pero ante un escenario nuevo todos somos nuevos. Hay gente que responde con herramientas más antiguas o menos adaptadas a este entorno, porque por una cuestión de control y miedo responden con lo que los hizo exitosos alguna vez y no pueden mirar las nuevas necesidades. Esto sucede mucho entre mandos medios tironeados ‘de la vieja escuela’. No tiene que ver con la edad, sino con la confianza y conocer el valor de cada uno y lo que puedan aportar. Hay líderes de la vieja escuela que saben mostrar que lo que traen es valioso, y se adaptan a los cambios. La validación es la clave, cuando los líderes saben qué pueden agregar a lo nuevo. La idea es que el líder lidere de acuerdo al talento del liderado. Entender qué tipo de talento tiene la persona que se lidera, qué necesidades o disparadores le genera o le parecen atractivos de su trabajo. Es sin duda una tarea extra del líder de hoy, porque las nuevas generaciones no se ‘atan’ a un trabajo y obedecen al jefe; pueden tener otros trabajos. Necesitan un líder, más que un jefe, y si el trabajo no cumple con las expectativas no se quedan, ni se atan a un sistema con el que no están de acuerdo. Esto no es nuevo, pero se volvió más visible en la pandemia: la rotación por falta de interés, de propósito común, de adrenalina. Ahora es casi imprescindible no tomar decisiones porque sí, porque ‘yo lo digo’ o por que la organización así lo quiere. Esto no va más. Las decisiones necesitan justificación. Por ejemplo, existen distintas métricas que permiten medir cómo trabajamos, y hoy podemos saber si trabajamos mejor de forma virtual y qué resultados nos da. En este sentido, es posible justificar las decisiones para que el colaborador se convenza de que es lo mejor y no que se le exige solo porque es una decisión corporativa. Tampoco se pueden tomar decisiones únicamente en base a su necesidad. Es bueno que la oficina esté abierta para aquel que necesite/quiera volver, pero también deberá existir un espacio para aquellos que no. En este sentido, el líder tiene que ser empático, escuchar lo que el otro necesita y consensuar. Otro desafío de la virtualidad, de la pantalla, es que torna más difíciles las conversaciones difíciles –la presencialidad permite un feedback más inmediato. Por lo tanto, las personas muchas veces no saben si están haciendo bien o mal su trabajo o qué les falta para desarrollarse al próximo nivel. Por su parte, al líder también le resulta difícil porque mira el trabajo con la parcialidad de la pantalla. Por esto es importante trabajar colaborativamente.


  • Burn out. En los últimos dos años, la salud mental de las personas pasó al primer plano. ¿Qué medidas toman desde la compañía con respecto a esto? ¿Cómo se trabaja para que las personas no estén quemadas? (con ejemplos prácticos y concretos)

Desde CoEducation trabajamos muchos programas de bienestar. Las compañías miran mucho más esto dentro de la organización, como algo muy necesario para recuperar y cuidar a los empleados. El burn out se da porque hacemos más reuniones por día desde la virtualidad, juntamos trabajo y no tenemos tiempo para todo. Con el tiempo de viaje ganado por el home office, hay más actividades durante el día, que se suma a la carga laboral: la gente siente que no tiene un minuto. Es necesario redefinir estos espacios temporales; antes le dábamos más horas al trabajo que ahora, porque hoy tenemos más actividades personales. Es necesario volver a pensar cuántas horas trabajamos realmente, porque todo compite: el trabajo con el gimnasio, con el tiempo familiar, con el cuidado de chicos, etc. La estructura familiar se adaptó y hace uso de los recursos que tenemos para ocuparnos de nuestros hijos, padres, hermanos, etc. Por un lado, tenemos muchas más reuniones en menos tiempo, por trabajar menos horas y porque no hay movimiento de viaje ni dispersión como en la oficina. Las horas dedicadas al espacio de trabajo son menos. Pero el nuevo híbrido que estamos construyendo genera estrés, por ejemplo: invitar amigos de tus hijos a casa mientras trabajas, te corre la atención, tanto como ir a buscar chicos al colegio, cocinar, hacer compras, etc.

  • ¿Se sigue hablando de retención de talento? En un contexto tan convulsionado y en el que en muchas industrias y sectores el empleado tiene numerosas ofertas, tanto en el país como en el exterior, ¿cómo se trabaja para generar pertenencia y cultura?

El talento se trabaja distinto en áreas industriales y en otras.

Esto es porque es más fácil generar el sentido de pertenencia en las poblaciones que trabajan en industria, porque en ellas es más común que se sienten orgullosas, valoran el trabajo que tienen; la movilidad de estas industrias no es tan alta. En cambio, en otras áreas y sectores, la movilidad es altísima. Si bien las posiciones gerenciales son más difíciles de cubrir, los talentos jóvenes se mueven más rápido y sin miedo.

La construcción de cultura y pertenencia es muy importante y es más difícil de construir cuando no se trabaja en un espacio común. Por eso es importante encontrar espacios de debate, trabajo con otros, sean virtuales o presenciales; construcción de comunidad, valores de la organización. En Co.Education, esto lo trabajamos en la academia de Liderazgo, desde el Programa Virtual de Liderazgo.

Por otro lado, es igual de importante aceptar que por los próximos años, lo más usual es que la gente rote. Es necesario generar equipos de trabajo que puedan ser reemplazados y disfrutarlos mientras los tenemos.

La tendencia es que las próximas generaciones quizás ni siquiera quieran trabajar en relación de dependencia. Por eso, en cuanto al talento, lo mejor es trabajar en el hoy y en el ahora, preguntarse cómo hacer para que hoy saque lo mejor de sí mismo, cómo traigo un talento que pueda reemplazarlo, cómo torno atractiva mi marca, cómo construyo mi posicionamiento externo, cómo soy transparente, para que la persona que se incorpore esté convencida de querer trabajar en este lugar.

Nuestros clientes nos buscan muchas veces justamente para hacer sesiones de BTSA a los candidatos, para que conozcan su talento y estén seguros de que quieren tomar esa posición. Esto funciona como un precontrato, para saber si el empleador y el talento se necesitan mutuamente: ¿Hace match mi talento con el rol? Es una forma de prevenir la alta rotación, seleccionar de acuerdo al talento/habilidades comunes, para llevar un proyecto adelante. En este sentido, podemos decir que una forma de atraer y retener talentos es conocerlos previamente.

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